Kritikalitätsanalyse Teil 2: Das Kritikalitätsdilemma – So viele Vermögenswerte, so wenig Zeit

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Kritikalitätsanalyse Teil 1: Warum die Kritikalitätsanalyse der erste Schritt zur Wartungsreife ist

Kritikalitätsanalyse Teil 2: Das Kritikalitätsdilemma – So viele Vermögenswerte, so wenig Zeit

Kritikalitätsanalyse Teil 3: Mehr als „kritisch“ – Eine bessere Möglichkeit zur Klassifizierung Ihrer Anlagen

Kritikalitätsanalyse Teil 4: Was Wartungsteams von der Triage im Gesundheitswesen lernen können

Kritikalitätsanalyse Teil 5: Abgestufte Wartung – Anpassung von Werkzeugen und Talenten an das Anlagenrisiko

Kritikalitätsanalyse Teil 6: Vom Screening bis zur Korrektur – Der komplette Workflow der vorausschauenden Wartung

In Teil 1 dieser Serie haben wir uns mit der Kritikalitätsanalyse beschäftigt – dem grundlegenden Schritt zur Identifizierung der wichtigsten Vermögenswerte. Was passiert jedoch, wenn Ihre Analyse zeigt, dass viele Vermögenswerte sind von entscheidender Bedeutung und Ihr Team hat nicht die Zeit oder die Ressourcen, um alles abzudecken?

Willkommen im Kritikalitätsdilemma.

Wenn Sie eine Kritikalitätsanalyse durchführen, erhalten Sie wahrscheinlich eine lange Liste, und viele Dinge auf dieser Liste werden kritisch sein.

Behalten Sie, was Sie können, oder hoffen Sie auf mehr Ressourcen?

Die Durchführung einer Kritikalitätsanalyse ist relativ einfach, und die meisten Unternehmen haben dies bereits in unterschiedlichem Umfang und mit unterschiedlichem Erfolg getan. Der entscheidende Unterschied liegt in der tatsächlichen Anwendung der Kritikalitätsanalysen.

Manager machen häufig den Fehler, ihre Kritikalitätsanalyse zu vereinfachen und sehen nur vier Optionen für die Aufrechterhaltung ihrer Vermögenssammlung.

Binär

Manche verfolgen einen binären Ansatz. Sie betrachten ihre lange Liste an Vermögenswerten und entscheiden, wo die Grenze zwischen wichtigen und unwichtigen Vermögenswerten verläuft. Sie legen eine Trennlinie fest: Alles oberhalb dieser Grenze ist kritisch, alles unterhalb unkritisch.

„Wenn es sich nicht um einen kritischen Vermögenswert handelt, belästigen Sie mich nicht damit.“

Dies ist eine kontraproduktive Vorgehensweise, da selbst Anlagen unterhalb der Linie Aufmerksamkeit benötigen und selbst Anlagen unterhalb der Linie – wenn sie vernachlässigt werden – Probleme verursachen können, die schließlich kritisch werden. Dieser Ansatz nutzt die Kritikalitätsanalyse fälschlicherweise, um das Ignorieren oder die unzureichende Wartung vieler Anlagen zu rechtfertigen. Das fühlt sich zunächst immer befreiend an, rächt sich aber letztendlich für Wartungsleiter und -teams. Bei den sogenannten „weniger kritischen“ Anlagen kommt es immer wieder zu Notfällen, die das Wartungsteam zurück in den Reaktionsmodus zwingen.

Dynamisch

Andere wiederum verfolgen einen dynamischen Ansatz. Sie ordnen jedes Asset zwangsweise in eine Liste ein, in der jedes Asset kritischer ist als das darunterliegende. Sie beginnen oben auf der Liste und arbeiten sich innerhalb eines bestimmten Zeitraums so weit wie möglich nach unten vor.

„Wenn ich Zeit für 20 Assets habe, erledige ich die ersten 20, wenn ich Zeit für 100 Assets habe, erledige ich die ersten 100.“

Dieses Forced-Rank-Prinzip führt zu einer fälschlich perfekten Reihenfolge, da es oft eine hohe Fehlpräzision und Vergleiche unterschiedlicher Vermögenswerte erfordert. Außerdem legt es zu viel Wert auf die präzise Mechanik der Bewertungskriterien. Dadurch wird das Bewertungssystem überlastet.

Sobald sie die Liste abgearbeitet haben, können sie die Anzahl der Vermögenswerte nur noch entsprechend ihrer verfügbaren Ressourcen verwalten. Manche Monate sind gut, manche schlecht. Dieser dynamische Ansatz mag zwar flexibler erscheinen, ist aber auch kontraproduktiv, da er immer noch den Großteil der Vermögenswerte ignoriert, die unter der Grenze liegen.

Jedes Asset nach seinem eigenen Zeitplan

Die meisten Anwender verwenden eine Variante des dynamischen Ansatzes. Sie erstellen einen Wartungsplan, der es ihnen ermöglicht, wichtige Anlagen häufiger und weniger wichtige Anlagen weniger häufig zu warten.

„Ich kann jedes Vermögen der Erde instand halten, solange ich es weit genug im Voraus planen kann.“

Dies ist der gängigste Ansatz, da er sich als die beste aller Möglichkeiten anfühlt. Sie können sich (schließlich) bis zum Ende der Kritikalitätsliste vorarbeiten und müssen die Ressourcen nicht erhöhen. Auch dieser Ansatz ist kontraproduktiv.

Ein subtiler Punkt muss erwähnt werden: Eine gute Wartungsplanung ist der Grundstein jedes leistungsstarken Wartungsprogramms. Viele verwechseln planmäßige Wartung mit ausreichender Wartung. Sie glauben, planmäßige Wartung sei gleichbedeutend mit effektiver Wartung. Auf Zeitdruck reagieren sie, indem sie den Zeitplan ausdünnen, um die Arbeiten weiter hinauszuzögern, oder indem sie alle Aufgaben überfällig machen.

Vollständige Abdeckung

Manche Unternehmen verfolgen einen umfassenden Ansatz. Sie kommen möglicherweise zu dem Schluss, dass der Großteil ihrer Ausrüstung kritisch ist. Daher stocken sie ihre Ressourcen auf, um alle kritischen Anlagen abzudecken. Sie verdoppeln das Wartungspersonal, schicken alle Mitarbeiter zu umfassenden Schulungen und Zertifizierungen und kaufen komplett neue Werkzeuge. Schlimmer noch: Sie entscheiden sich möglicherweise dafür, ihre bestehende Belegschaft ständig Überstunden machen zu lassen. Dieser Ansatz ist aus mehreren Gründen kontraproduktiv.

Erstens ist dies der teuerste Ansatz und in manchen Fällen tauschen Sie hohe Sofortkosten gegen schrittweise, langfristige Kosteneinsparungen ein.

Zweitens weckt dieser Ansatz aufgrund der hohen Kosten die Aufmerksamkeit und Aufmerksamkeit des oberen Managements, was einen enormen Druck erzeugt, eine sofortige Rendite zu erzielen. Wenn Maschinen ausfallen, sehen manche darin einen Beweis dafür, dass das Programm das Problem nicht löst. Dies führt zu Ungeduld des Managements und weckt die Hoffnung auf sofortige, kurzfristige Ergebnisse.

Schließlich ist dieser Ansatz kontraproduktiv, denn er suggeriert, eine bessere Instandhaltung liege außerhalb unserer Macht. Er suggeriert, Verbesserungen hingen allein von unseren Umständen und Ressourcen ab.

Was ist also der bessere Weg?

Keiner dieser vier Wege ist nachhaltig. Was also is der bessere Weg?

Dorthin geht es in Teil 3.

Autor Bio: John Bernet ist Spezialist für mechanische Anwendungen und Produkte bei der Fluke Corporation. Mit seiner über 30-jährigen Erfahrung in der Wartung und dem Betrieb von Kernkraftwerken und Maschinen in kommerziellen Anlagen hat John mit Kunden aller Branchen zusammengearbeitet und Zuverlässigkeitsprogramme implementiert. Er ist zertifizierter Schwingungsanalytiker der Kategorie II und zertifizierter Wartungszuverlässigkeitsexperte (CMRP) mit über 20 Jahren Erfahrung in der Diagnose von Maschinenfehlern.