Kritikalitätsanalyse Teil 4: Was Wartungsteams von der Triage im Gesundheitswesen lernen können

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Kritikalitätsanalyse Teil 1: Warum die Kritikalitätsanalyse der erste Schritt zur Wartungsreife ist

Kritikalitätsanalyse Teil 2: Das Kritikalitätsdilemma – So viele Vermögenswerte, so wenig Zeit

Kritikalitätsanalyse Teil 3: Mehr als „kritisch“ – Eine bessere Möglichkeit zur Klassifizierung Ihrer Anlagen

Kritikalitätsanalyse Teil 4: Was Wartungsteams von der Triage im Gesundheitswesen lernen können

Kritikalitätsanalyse Teil 5: Abgestufte Wartung – Anpassung von Werkzeugen und Talenten an das Anlagenrisiko

Kritikalitätsanalyse Teil 6: Vom Screening bis zur Korrektur – Der komplette Workflow der vorausschauenden Wartung

In Teil 3 haben wir eine praktischere Methode zur Klassifizierung von Anlagen vorgestellt – eine Methode, die berücksichtigt, wie sie sich auf das Geschäftsergebnis auswirken, und nicht nur, ob sie „kritisch“ sind. Doch selbst mit einem intelligenten Klassifizierungssystem stehen Wartungsteams vor einer Herausforderung: begrenzten Ressourcen.

Wie lässt sich die Pflege auf Hunderte von Anlagen verteilen, ohne die Zuverlässigkeit zu beeinträchtigen? Wie sich herausstellt, löst die Gesundheitsbranche genau dieses Problem seit Jahrzehnten – und die Wartung kann sich davon ein Beispiel nehmen.

Umgang mit dem Kritikalitätsdilemma: Ein Beispiel aus dem Gesundheitswesen

Viele Assets erscheinen kritisch. Entweder testen Sie nur das, was Sie können, oder Sie stellen mehr Personal ein. Das Erstellen einer Kritikalitätsliste kann aufschlussreich sein und zeigt, wie viele Ihrer Assets wichtig sind. Dies führt oft zu folgenden vereinfachten Lösungen: 

• Sie verfügen über begrenzte Ressourcen, also beginnen Sie mit dem Wichtigsten auf der Liste und kümmern sich um so viel wie möglich – das Wichtigste (binärer, dynamischer, ausgedünnter Zeitplan). Der Nachteil ist, dass Sie möglicherweise trotzdem überfordert sind, weil alle kritischen Geräte, die nicht abgedeckt sind, weiterhin ausfallen und zu Ausfallzeiten führen. Es kann sich anfühlen, als hätte sich Ihre Investition nicht gelohnt, und Sie müssen möglicherweise wieder in den Notfallmodus wechseln. 
  
  
• Sie skalieren Ihre Ressourcen, um alle kritischen Anlagen vollständig abzudecken. Sie verdoppeln Ihr Wartungspersonal, schicken alle Mitarbeiter zu umfassenden Schulungen und Zertifizierungen und kaufen alle neuen Werkzeuge (vollständige Abdeckung, alles oder nichts). Der Nachteil ist, dass dies sehr teuer ist und die Aufmerksamkeit des Managements auf sich zieht, was zu extremem Druck führt, eine sofortige Kapitalrendite zu erzielen. Sollten Maschinen ausfallen, wird dies als Beweis dafür gewertet, dass das Programm das Problem nicht löst. 

Auch im Gesundheitswesen stehen die Beschäftigten vor dem gleichen Dilemma. Jeder ist gleich wichtig, und die Ressourcen sind begrenzt. Entweder man schafft eine Grenze und versorgt nur die kritischen Personen – was inakzeptabel ist – oder man baut die enormen Ressourcen auf, die nötig sind, um allen eine 100-prozentige Versorgung zu gewährleisten – was unhaltbar ist. Was sollten die Teams tun? Sie sollten einen mehrstufigen Ansatz implementieren. 

Im Laufe der Jahrzehnte der Entwicklung haben sich medizinische Fachkräfte in einem abgestuften System organisiert, das das Leistungsniveau maximiert und gleichzeitig die Verfügbarkeit der spezialisiertesten Ressourcen für die spezialisiertesten Probleme optimiert. Auf jeden Facharzt kommen deutlich mehr Allgemeinärzte. Auf jeden Allgemeinarzt kommen um ein Vielfaches mehr Pflegekräfte. 

Fast alle Patienten, die in eine medizinische Einrichtung kommen und eine „Wartung“ benötigen, werden zunächst von einer Pflegekraft betreut. Diese kann mit einfachen medizinischen Instrumenten eine Reihe schneller Tests durchführen, um festzustellen, ob alles in Ordnung ist. Wenn die Pflegekraft das Problem diagnostizieren und beheben kann, kann der Patient direkt von ihr versorgt werden und nach Hause gehen.

Stellt die Pflegekraft ein schwerwiegenderes Problem fest oder kann es nicht diagnostizieren, wird der Patient an einen Allgemeinarzt überwiesen. Dieser kann mit fortschrittlicheren Werkzeugen eine umfassendere Fehlersuche durchführen. Ist er in der Lage, das Problem zu diagnostizieren und zu beheben, kann der Patient direkt von ihm behandelt werden und nach Hause gehen. 

Stellt der Allgemeinarzt ein schwerwiegenderes Problem fest oder kann er keine Diagnose stellen, wird der Patient an einen Spezialisten überwiesen. Dieser verfügt über die neuesten Kenntnisse und Instrumente, um das Problem des Patienten zu diagnostizieren und zu beheben. 

Diese Arbeitsstruktur stellt sicher, dass die wenigen Fachkräfte nur an den Problemen arbeiten, die ihr Fachwissen erfordern. Theoretisch ermöglicht dies jedem Patienten eine angemessene Versorgung und verhindert, dass das medizinische Fachpersonal überlastet wird. Um dieses Servicemodell ohne unbegrenzte Ressourcen zu realisieren, haben sie sich wie folgt organisiert: 

1. Abgestufte Arbeitnehmerebenen 
2. Abgestufte Schulungs- und Zertifizierungsstufen 
3. Abgestuftes Besuchsvolumen 

Durch ein zustandsbasiertes Screening lässt sich die Arbeitsbelastung auf jeder Versorgungsebene verringern. 

Wie können Wartungsteams diesen mehrstufigen Ansatz umsetzen? Genau darauf gehen wir in Teil 5 ein.

Lesen Sie Teil 5 → Abgestufte Wartung: Werkzeuge und Talente an das Anlagenrisiko anpassen

Autor Bio: John Bernet ist Spezialist für mechanische Anwendungen und Produkte bei der Fluke Corporation. Mit seiner über 30-jährigen Erfahrung in der Wartung und dem Betrieb von Kernkraftwerken und Maschinen in kommerziellen Anlagen hat John mit Kunden aller Branchen zusammengearbeitet und Zuverlässigkeitsprogramme implementiert. Er ist zertifizierter Schwingungsanalytiker der Kategorie II und zertifizierter Wartungszuverlässigkeitsexperte (CMRP) mit über 20 Jahren Erfahrung in der Diagnose von Maschinenfehlern.