Análisis de criticidad Parte 2: El dilema de la criticidad: tantos activos, tan poco tiempo

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Análisis de criticidad Parte 1: Por qué el análisis de criticidad es el primer paso hacia la madurez del mantenimiento

Análisis de criticidad Parte 2: El dilema de la criticidad: tantos activos, tan poco tiempo

Análisis de criticidad, parte 3: Más allá de lo “crítico”: una mejor manera de clasificar sus activos

Análisis de criticidad Parte 4: Qué pueden aprender los equipos de mantenimiento del triaje de atención médica

Análisis de criticidad Parte 5: Mantenimiento escalonado: Adecuación de herramientas y talento al riesgo de los activos

Análisis de criticidad, parte 6: De la detección a la corrección: el flujo de trabajo completo del mantenimiento predictivo

En la primera parte de esta serie, analizamos el análisis de criticidad, el paso fundamental para identificar los activos más importantes. Pero ¿qué sucede cuando el análisis muestra que...? muchos ¿Los activos son críticos y su equipo no tiene el tiempo ni los recursos para cubrir todo?

Bienvenido al dilema de la criticidad.

Si realiza un análisis de criticidad, probablemente terminará con una lista larga y muchas cosas en esa lista serán críticas.

¿Mantienes lo que puedes o esperas tener más recursos?

Realizar un análisis de criticidad es bastante sencillo, y la mayoría de las empresas ya lo han hecho en mayor o menor medida, con mayor o menor éxito. La diferencia fundamental radica en cómo las personas realmente utilizan sus análisis de criticidad.

Los gerentes a menudo cometen el error de adoptar una visión demasiado simplista de su análisis de criticidad y solo ven cuatro opciones para mantener su colección de activos.

Binario

Algunas personas adoptan un enfoque binario. Analizan su larga lista de activos y determinan dónde se traza el límite entre los activos importantes y los que no. Establecen un límite: todo lo que está por encima de la línea es crítico y todo lo que está por debajo no lo es.

“Si no es un activo crítico, no me molestes por ello”.

Esta es una práctica contraproducente, ya que incluso los activos por debajo de la línea requieren atención, e incluso estos activos, si se descuidan, pueden generar problemas que eventualmente se vuelven críticos. Este enfoque utiliza incorrectamente el análisis de criticidad para justificar la ignorancia o el mantenimiento insuficiente de muchos activos. Esto siempre parece liberador al principio, pero con el tiempo se vuelve en contra de los líderes y equipos de mantenimiento. Los llamados activos "menos críticos" siguen experimentando emergencias que obligan al equipo de mantenimiento a volver a la fase reactiva.

Dynamic

Otras personas adoptan un enfoque dinámico. Ordenan cada activo en una lista donde cada uno es más crítico que el inferior. Empiezan por el principio de la lista y llegan hasta el final en un período determinado.

“Si tengo tiempo para 20 activos, hago los primeros 20; si tengo tiempo para 100 activos, hago los primeros 100”.

Esta clasificación forzada genera un ordenamiento falsamente perfecto, ya que a menudo requiere mucha precisión falsa y comparaciones entre activos disímiles. Además, pone demasiado énfasis en la mecánica precisa de los criterios de puntuación, lo que sobrecarga el sistema de puntuación.

A medida que avanzan en la lista, solo pueden mantener la cantidad de activos según sus recursos disponibles. Algunos meses son buenos; otros, malos. Este enfoque dinámico puede parecer más flexible, pero también es contraproducente, ya que ignora la mayor parte de lo que queda por debajo de la línea.

Cada activo en su propio horario

La mayoría de las personas utilizan una variante del enfoque dinámico. Establecen un programa de mantenimiento que les permite mantener los activos importantes con mayor frecuencia y los menos importantes con menor frecuencia.

“Puedo mantener todos los activos de la Tierra, siempre y cuando pueda planificarlos con la suficiente antelación”.

Este es el enfoque más común porque parece la mejor opción. Pueden llegar al final de la lista de criticidad (con el tiempo) y no necesitan aumentar los recursos. De nuevo, este enfoque es contraproducente.

Es importante aclarar algo: una buena programación de mantenimiento es fundamental para cualquier programa de mantenimiento de alto rendimiento. La trampa en la que caen las personas es confundir el mantenimiento programado con el mantenimiento suficiente. Creen que simplemente programar el mantenimiento equivale a un mantenimiento eficaz. Responden a las limitaciones de tiempo simplemente reduciendo el cronograma para alargar las tareas, o simplemente dejan que todas las tareas se atrasen.

Cobertura completa

Algunas personas adoptan un enfoque de cobertura total. Pueden concluir que la mayoría de sus equipos son críticos. Por lo tanto, amplían sus recursos para tener cobertura total de todos los activos críticos. Duplican el personal de mantenimiento, envían a todos a capacitación cruzada y certificación completa, y compran herramientas nuevas. Peor aún, pueden optar por mantener a su personal actual trabajando horas extras perpetuas. Este enfoque también es contraproducente por varias razones.

En primer lugar, este es el enfoque más costoso y en algunos casos se están negociando altos costos inmediatos por ahorros graduales y a largo plazo.

En segundo lugar, debido a su alto costo, este enfoque atrae la atención y el escrutinio de la alta gerencia, lo que genera una gran presión para obtener un retorno inmediato de la inversión. Si alguna máquina falla, algunos podrían decir que es prueba de que el programa no está resolviendo el problema. Esto genera impaciencia en la gerencia por obtener resultados inmediatos a corto plazo.

Finalmente, este enfoque es contraproducente porque implica que un mejor mantenimiento está fuera de nuestro alcance. Sugiere que la mejora depende enteramente de nuestras circunstancias y recursos.

Entonces, ¿cuál es la mejor manera?

Ninguna de estas cuatro opciones es sostenible. ¿Y qué? is ¿la mejor manera?

Ahí es a donde nos dirigimos en la Parte 3.

Autor Bio: John Bernet es Especialista en Aplicaciones Mecánicas y Productos en Fluke Corporation. Con más de 30 años de experiencia en mantenimiento y operación de centrales nucleares y maquinaria en plantas comerciales, John ha colaborado con clientes de todos los sectores en la implementación de programas de confiabilidad. Es Analista de Vibraciones Certificado de Categoría II y Profesional Certificado en Confiabilidad de Mantenimiento (CMRP), con más de 20 años de experiencia en el diagnóstico de fallas de maquinaria.