Analyse de criticité, partie 2 : Le dilemme de la criticité : tant d’actifs, si peu de temps

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Analyse de criticité - Partie 1 : Pourquoi l'analyse de criticité est la première étape vers la maturité de la maintenance

Analyse de criticité, partie 2 : Le dilemme de la criticité : tant d’actifs, si peu de temps

Analyse de criticité (3e partie) : Au-delà de la « critique » : une meilleure façon de classer vos actifs

Analyse de criticité (4e partie) : Ce que les équipes de maintenance peuvent apprendre du triage des soins de santé

Analyse de criticité - Partie 5 : Maintenance à plusieurs niveaux : adapter les outils et les talents aux risques liés aux actifs

Analyse de criticité - Partie 6 : Du dépistage à la correction – Le flux de travail complet de la maintenance prédictive

Dans la première partie de cette série, nous avons examiné l'analyse de criticité, étape fondamentale pour identifier les actifs les plus importants. Mais que se passe-t-il lorsque votre analyse révèle que de nombreuses les actifs sont essentiels et votre équipe n'a pas le temps ou les ressources pour tout couvrir ?

Bienvenue dans le dilemme de la criticité.

Si vous effectuez une analyse de criticité, vous vous retrouverez probablement avec une longue liste, et de nombreux éléments de cette liste seront critiques.

Maintenez-vous ce que vous pouvez ou espérez-vous davantage de ressources ?

Réaliser une analyse de criticité est relativement simple, et la plupart des entreprises l'ont déjà fait à divers degrés, avec plus ou moins de succès. La différence réside dans la manière dont les utilisateurs UTILISENT réellement leurs analyses de criticité.

Les gestionnaires font souvent l’erreur d’adopter une vision trop simpliste de leur analyse de criticité et ne voient que quatre options pour maintenir leur collection d’actifs.

binaire

Certaines personnes adoptent une approche binaire. Elles examinent leur longue liste d'actifs et déterminent où se situe la ligne de démarcation entre les actifs importants et ceux qui ne le sont pas. Elles établissent une ligne de démarcation unique : tout ce qui se situe au-dessus de cette ligne est essentiel, et tout ce qui se situe en dessous est non essentiel.

« Si ce n’est pas un atout essentiel, ne m’en faites pas. »

Cette pratique est contre-productive, car même les actifs de moindre importance nécessitent une attention particulière, et même les actifs de moindre importance, s'ils sont négligés, peuvent engendrer des problèmes qui finissent par devenir critiques. Cette approche utilise à tort l'analyse de criticité pour justifier l'ignorance ou le sous-entretien de nombreux actifs. Si cette approche est libératrice au début, elle finit par hanter les responsables et les équipes de maintenance. Les actifs dits « moins critiques » connaissent constamment des urgences qui obligent l'équipe de maintenance à se remettre en mode réactif.

Dynamique

D'autres adoptent une approche dynamique. Ils classent chaque actif par ordre d'importance, chaque actif étant plus critique que celui qui se trouve en dessous. Ils commencent par le haut de la liste et descendent le plus bas possible sur une période donnée.

« Si j'ai le temps pour 20 actifs, je fais les 20 premiers, si j'ai le temps pour 100 actifs, je fais les 100 premiers. »

Ce classement forcé engendre un ordre faussement parfait, car il requiert souvent une précision excessive et des comparaisons approximatives entre des actifs dissemblables. Il accorde également une importance excessive à la mécanique précise des critères de notation, rendant le système de notation trop complexe.

Une fois la liste parcourue, ils ne peuvent maintenir le nombre d'actifs qu'en fonction de leurs ressources disponibles. Certains mois sont bons, d'autres moins. Cette approche dynamique peut sembler plus flexible, mais elle est aussi contre-productive, car elle ignore la plupart des éléments situés en dessous de la ligne.

Chaque actif selon son propre calendrier

La majorité des gens utilisent une variante de l'approche dynamique. Ils établissent un calendrier de maintenance qui leur permet d'entretenir les actifs importants plus fréquemment et les actifs moins importants moins fréquemment.

« Je peux entretenir tous les actifs de la planète, à condition de pouvoir les planifier suffisamment à l’avance. »

C'est l'approche la plus courante, car elle semble être la meilleure solution. Ils peuvent ainsi atteindre le bas de la liste des priorités (à terme) et n'ont pas besoin d'augmenter leurs ressources. Là encore, cette approche est contre-productive.

Il est important de souligner un point subtil : une planification efficace de la maintenance est la pierre angulaire de tout programme de maintenance performant. Le piège est de confondre maintenance planifiée et maintenance suffisante. On pense qu'une maintenance planifiée est synonyme de maintenance efficace. Face aux contraintes de temps, on se contente de réduire le planning pour repousser les tâches, ou on laisse tout simplement chaque tâche prendre du retard.

Couverture complète

Certaines entreprises adoptent une approche globale. Elles peuvent conclure que la plupart de leurs équipements sont critiques. Elles augmentent alors leurs ressources afin de couvrir tous les actifs critiques. Elles doublent le personnel de maintenance, soumettent tout le personnel à des formations et certifications polyvalentes complètes et achètent de nouveaux outils. Pire encore, elles peuvent choisir de maintenir leur personnel en activité en heures supplémentaires perpétuelles. Cette approche est également contre-productive pour plusieurs raisons.

Premièrement, il s’agit de l’approche la plus coûteuse et, dans certains cas, vous échangez des coûts immédiats élevés contre des économies progressives à long terme.

Deuxièmement, en raison de son coût élevé, cette approche attire l'attention et la surveillance de la haute direction, ce qui crée une pression extrême pour obtenir un retour sur investissement immédiat. Si une machine tombe en panne, certains diront que c'est la preuve que le programme ne résout pas le problème. Cela nourrit l'impatience managériale pour des résultats immédiats à court terme.

Enfin, cette approche est contre-productive, car elle implique qu'une meilleure maintenance est hors de notre portée. Elle suggère que l'amélioration dépend entièrement de notre situation et de nos ressources.

Alors, quelle est la meilleure façon de procéder ?

Aucune de ces quatre solutions n'est durable. Et alors ? is la meilleure façon ?

C'est là où nous allons dans la partie 3.

Auteur Bio: John Bernet est spécialiste des applications et produits mécaniques chez Fluke Corporation. Fort de plus de 30 ans d'expérience dans la maintenance et l'exploitation de centrales nucléaires et de machines dans des centrales commerciales, il a collaboré avec des clients de tous secteurs pour la mise en œuvre de programmes de fiabilité. Analyste certifié en vibrations de catégorie II et professionnel certifié en fiabilité de maintenance (CMRP), il possède plus de 20 ans d'expérience dans le diagnostic des pannes de machines.