Analyse de criticité (4e partie) : Ce que les équipes de maintenance peuvent apprendre du triage des soins de santé
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Analyse de criticité - Partie 1 : Pourquoi l'analyse de criticité est la première étape vers la maturité de la maintenance
Analyse de criticité, partie 2 : Le dilemme de la criticité : tant d’actifs, si peu de temps
Analyse de criticité (3e partie) : Au-delà de la « critique » : une meilleure façon de classer vos actifs
Analyse de criticité (4e partie) : Ce que les équipes de maintenance peuvent apprendre du triage des soins de santé
Analyse de criticité - Partie 5 : Maintenance à plusieurs niveaux : adapter les outils et les talents aux risques liés aux actifs
Analyse de criticité - Partie 6 : Du dépistage à la correction – Le flux de travail complet de la maintenance prédictive
Dans la partie 3, nous avons présenté une méthode plus efficace pour classer les actifs, qui prend en compte leur impact sur les résultats de l'entreprise, et non pas seulement leur caractère « critique ». Cependant, même avec un système de classification intelligent, les équipes de maintenance restent confrontées à un défi : des ressources limitées.
Alors, comment déployer des soins sur des centaines d'actifs sans compromettre la fiabilité ? Il s'avère que le secteur de la santé résout précisément ce problème depuis des décennies, et la maintenance peut s'inspirer de leur approche.
Gérer le dilemme de criticité : un exemple de soins de santé
De nombreux actifs peuvent sembler critiques. Soit vous testez uniquement ce que vous pouvez, soit vous recrutez davantage. Dresser une liste de criticité peut être révélateur et démontrer l'importance de vos actifs. Cela conduit souvent à des solutions trop simplistes :
- Vos ressources sont limitées ; vous commencez donc par le haut de la liste et maintenez autant que possible les éléments les plus critiques (programme binaire, dynamique et allégé). L'inconvénient est que vous risquez d'être débordé, car tous les équipements critiques non couverts tombent en panne et entraînent des temps d'arrêt. Vous pourriez avoir l'impression que vos efforts ne rapportent rien et vous pourriez retourner en mode « urgence ».
- Vous augmentez vos ressources pour couvrir tous vos actifs critiques. Vous doublez vos effectifs de maintenance, envoyez tout le monde suivre une formation et une certification complètes, et achetez tous les nouveaux outils (couverture complète, tout ou rien). L'inconvénient est que cela coûte très cher et attire l'attention de la direction, ce qui crée une pression extrême pour obtenir un retour sur investissement immédiat. Par conséquent, toute panne de machine est perçue comme la preuve que le programme ne résout pas le problème.
Dans le monde extérieur, les professionnels de santé sont confrontés au même dilemme de criticité. Chacun est important et les ressources sont limitées. Soit il faut créer un système de coupure et ne servir que les personnes critiques, ce qui est inacceptable, soit il faut mobiliser les vastes ressources nécessaires pour prodiguer des soins complets à tous, ce qui est intenable. Que doivent faire les équipes ? Elles doivent mettre en œuvre une approche par paliers.
Au fil des décennies d'évolution, les professionnels de santé se sont organisés en un système hiérarchisé qui maximise les niveaux de service, tout en optimisant la disponibilité des ressources les plus spécialisées pour les problèmes les plus spécifiques. Pour chaque médecin spécialiste, il y a beaucoup plus de médecins généralistes. Et pour chaque médecin généraliste, il y a beaucoup plus d'infirmières.
Presque tous les patients qui se présentent dans un établissement médical pour des soins d'entretien consultent d'abord une infirmière. Celle-ci peut effectuer plusieurs tests rapides avec des instruments médicaux de base pour déterminer si tout est normal. Si elle est en mesure de diagnostiquer et de résoudre le problème, le patient peut alors être pris en charge directement par elle et rentrer chez lui.
Si l'infirmière détecte un problème plus grave ou ne parvient pas à le diagnostiquer, le patient est alors orienté vers un médecin généraliste. Ce dernier peut effectuer un diagnostic plus poussé grâce à des outils plus performants. Si le médecin généraliste parvient à diagnostiquer et à résoudre le problème, le patient peut être pris en charge directement par lui et rentrer chez lui.
Si le médecin généraliste constate un problème plus grave ou ne parvient pas à le diagnostiquer, le patient est alors orienté vers un spécialiste. Ce spécialiste dispose des connaissances et des outils les plus avancés pour diagnostiquer et corriger le problème du patient.
Cette structure de travail garantit que les rares personnes spécialisées se consacrent uniquement aux problèmes qui requièrent leur expertise. En théorie, cela permet à chaque patient de recevoir des soins adéquats et évite aux professionnels de santé d'être débordés. Pour mettre en œuvre ce modèle de service sans ressources illimitées, ils se sont organisés comme suit :
- Niveaux de travailleurs échelonnés
- Niveaux de formation et de certification échelonnés
- Volume de visites échelonné
Le dépistage basé sur l’état contribue à alléger la charge de travail à chaque niveau de soins.
Comment les équipes de maintenance peuvent-elles reproduire cette approche à plusieurs niveaux ? C'est précisément ce que nous abordons dans la partie 5.
Auteur Bio: John Bernet est spécialiste des applications et produits mécaniques chez Fluke Corporation. Fort de plus de 30 ans d'expérience dans la maintenance et l'exploitation de centrales nucléaires et de machines dans des centrales commerciales, il a collaboré avec des clients de tous secteurs pour la mise en œuvre de programmes de fiabilité. Analyste certifié en vibrations de catégorie II et professionnel certifié en fiabilité de maintenance (CMRP), il possède plus de 20 ans d'expérience dans le diagnostic des pannes de machines.