Analisi della criticità - Parte 2: Il dilemma della criticità: così tante risorse, così poco tempo

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Analisi di criticità - Parte 1: perché l'analisi di criticità è il primo passo verso la maturità della manutenzione

Analisi della criticità - Parte 2: Il dilemma della criticità: così tante risorse, così poco tempo

Analisi di criticità - Parte 3: oltre il concetto di "criticità" - Un modo migliore per classificare le risorse

Analisi della criticità - Parte 4: cosa possono imparare i team di manutenzione dal triage sanitario

Analisi di criticità Parte 5: Manutenzione a livelli – Abbinamento di strumenti e talenti al rischio degli asset

Analisi di criticità Parte 6: dallo screening alla correzione – Il flusso di lavoro completo della manutenzione predittiva

Nella prima parte di questa serie, abbiamo esaminato l'analisi della criticità, il passaggio fondamentale per identificare quali asset sono più importanti. Ma cosa succede quando l'analisi mostra che molti Le risorse sono essenziali e il tuo team non ha il tempo o le risorse per occuparsene tutte?

Benvenuti al dilemma della criticità.

Se esegui un'analisi di criticità, probabilmente ti ritroverai con un lungo elenco, e molti degli elementi presenti in tale elenco saranno critici.

Mantieni ciò che puoi o speri di avere più risorse?

Eseguire un'analisi di criticità è piuttosto semplice e la maggior parte delle aziende l'ha già fatto, in un modo o nell'altro, con risultati alterni. La differenza sostanziale sta nel modo in cui le persone UTILIZZANO effettivamente le loro analisi di criticità.

Spesso i manager commettono l'errore di adottare una visione semplicistica della loro analisi di criticità e vedono solo quattro opzioni per mantenere il loro patrimonio patrimoniale.

Binario

Alcune persone adottano un approccio binario. Esaminano la loro lunga lista di asset e decidono dove tracciare la linea netta tra gli asset che contano e quelli che non lo sono. Creano una linea di demarcazione: tutto ciò che si trova sopra la linea è critico, e tutto ciò che si trova sotto non è critico.

"Se non è una risorsa critica, non disturbarmi."

Questa è una pratica controproducente perché anche gli asset al di sotto della linea di demarcazione richiedono attenzione, e persino gli asset al di sotto della linea di demarcazione, se trascurati, possono creare problemi che alla fine diventano critici. Questo approccio utilizza impropriamente l'analisi di criticità per giustificare l'ignoranza o la scarsa manutenzione di molti asset. All'inizio, questo sembra liberatorio, ma alla fine si ritorce contro i responsabili e i team di manutenzione. Gli asset cosiddetti "meno critici" continuano a presentare emergenze che costringono il team di manutenzione a tornare in modalità reattiva.

Dinamico

Altri adottano un approccio dinamico. Classificano forzatamente ogni asset in un elenco in cui ogni asset è più critico di quello sottostante. Iniziano dall'alto e scendono il più possibile in un dato periodo.

"Se ho tempo per 20 asset, mi occupo dei primi 20, se ho tempo per 100 asset, mi occupo dei primi 100."

Questo sistema di classificazione forzata genera un ordinamento falsamente perfetto perché spesso richiede molta falsa precisione e confronti tra risorse diverse, come mele e arance. Inoltre, pone troppa enfasi sulla meccanica precisa dei criteri di punteggio, rendendo il sistema di punteggio troppo laborioso.

Una volta che hanno completato la lista, possono mantenere il numero di asset solo in base alle risorse disponibili. Alcuni mesi sono buoni, altri no. Questo approccio dinamico può sembrare più flessibile, ma è anche controproducente perché ignora comunque la maggior parte di ciò che si trova al di sotto della linea.

Ogni risorsa secondo i propri tempi

La maggior parte delle persone utilizza una variante dell'approccio dinamico. Definiscono un programma di manutenzione che consente di effettuare la manutenzione dei beni importanti con maggiore frequenza e di quelli meno importanti con minore frequenza.

"Posso prendermi cura di ogni bene del mondo, a patto che riesca a programmarlo con sufficiente anticipo."

Questo è l'approccio più comune perché sembra la soluzione migliore. Possono arrivare in fondo alla lista delle criticità (alla fine) e non hanno bisogno di aumentare le risorse. Anche in questo caso, questo approccio è controproducente.

È importante sottolineare una cosa: una buona pianificazione della manutenzione è il fondamento di qualsiasi programma di manutenzione efficiente. La trappola in cui cadono le persone è quella di confondere la manutenzione programmata con la manutenzione adeguata. Pensano che la semplice presenza di una manutenzione programmata sia sinonimo di manutenzione efficace. Rispondono ai vincoli di tempo semplicemente diradando la programmazione per dilazionare ulteriormente le attività, oppure lasciano che ogni attività vada in ritardo.

Piena copertura

Alcune persone adottano un approccio di copertura completa. Potrebbero concludere che la maggior parte delle loro attrezzature è critica. Pertanto, aumentano le risorse, in modo da avere una copertura completa su tutti gli asset critici. Raddoppiano il personale addetto alla manutenzione, inviano tutti a corsi di formazione e certificazione completi e acquistano tutti i nuovi strumenti. Ancora peggio, potrebbero scegliere di far lavorare il personale esistente senza sosta. Questo approccio è anche controproducente per diversi motivi.

Innanzitutto, questo è l'approccio più costoso e in alcuni casi si barattano costi elevati immediati con risparmi graduali e a lungo termine.

In secondo luogo, a causa dei costi elevati, questo approccio attira l'attenzione e il controllo da parte dei dirigenti, il che crea un'estrema pressione per ottenere un ritorno sull'investimento immediato. Se qualche macchina si guasta, alcuni potrebbero dire che è la prova che il programma non sta risolvendo il problema. Questo alimenta l'impazienza dei dirigenti nel cercare risultati immediati a breve termine.

Infine, questo approccio è controproducente perché implica che una migliore manutenzione sia al di fuori del nostro potere. Suggerisce che il miglioramento sia determinato interamente dalle nostre circostanze e risorse.

Allora qual è il metodo migliore?

Nessuno di questi quattro modi è sostenibile. Quindi cosa? is il modo migliore?

Ed è proprio qui che ci dirigeremo nella Parte 3.

Autore Bio: John Bernet è uno specialista di applicazioni e prodotti meccanici presso Fluke Corporation. Grazie ai suoi oltre 30 anni di esperienza nella manutenzione e gestione di centrali nucleari e macchinari in impianti commerciali, John ha collaborato con clienti di tutti i settori implementando programmi di affidabilità. È un analista di vibrazioni certificato di Categoria II e un professionista certificato per l'affidabilità della manutenzione (CMRP), con oltre 20 anni di esperienza nella diagnosi di guasti alle macchine.