Kritiekheidsanalyse Deel 2: Het dilemma van de kritiekheid – Zoveel activa, zo weinig tijd

Snelle toegang

Kritiekheidsanalyse Deel 1: Waarom kritiekheidsanalyse de eerste stap is naar onderhoudsvolwassenheid

Kritiekheidsanalyse Deel 2: Het dilemma van de kritiekheid – Zoveel activa, zo weinig tijd

Kritiekanalyse Deel 3: Verder dan ‘Kritiek’ – Een betere manier om uw activa te classificeren

Kritiekheidsanalyse Deel 4: Wat onderhoudsteams kunnen leren van triage in de gezondheidszorg

Kritiekheidsanalyse Deel 5: Gelaagd onderhoud – Tools en talent afstemmen op activa-risico

Kritiekheidsanalyse Deel 6: Van screening tot correctie – De complete workflow voor voorspellend onderhoud

In deel 1 van deze serie hebben we gekeken naar criticaliteitsanalyse – de fundamentele stap om te bepalen welke activa het belangrijkst zijn. Maar wat gebeurt er als uw analyse aantoont dat veel Zijn de activa van cruciaal belang en heeft uw team niet de tijd of middelen om alles te dekken?

Welkom bij het criticaliteitsdilemma.

Als u een criticaliteitsanalyse uitvoert, krijgt u waarschijnlijk een lange lijst met punten waarop veel kritiek zijn.

Behoudt u wat u kunt, of hoopt u op meer middelen?

Het uitvoeren van een criticaliteitsanalyse is vrij eenvoudig en de meeste bedrijven hebben dit al in meer of mindere mate gedaan, met wisselend succes. Het grote verschil zit hem in hoe mensen hun criticaliteitsanalyses daadwerkelijk GEBRUIKEN.

Beheerders maken vaak de fout om hun criticaliteitsanalyse te simplistisch te bekijken en slechts vier opties te zien voor het beheren van hun activa.

binair

Sommige mensen hanteren een binaire benadering. Ze bekijken hun lange lijst met activa en bepalen waar de harde grens ligt tussen activa die ertoe doen en activa die dat niet doen. Ze trekken één grens: alles boven de grens is kritiek, en alles eronder is niet-kritiek.

"Als het geen kritiek bezit is, val mij er dan niet mee lastig."

Dit is een contraproductieve aanpak, omdat zelfs assets onder de lijn aandacht nodig hebben, en zelfs assets onder de lijn – indien verwaarloosd – problemen kunnen veroorzaken die uiteindelijk kritiek worden. Deze aanpak maakt onterecht gebruik van de criticaliteitsanalyse om het negeren of onvoldoende onderhouden van veel assets te rechtvaardigen. Dit voelt in het begin altijd bevrijdend, maar komt uiteindelijk terug als een last voor onderhoudsleiders en -teams. De zogenaamde "minder kritieke" assets blijven te maken krijgen met noodsituaties die het onderhoudsteam dwingen terug te vallen in de reactieve modus.

Dynamisch

Anderen hanteren een dynamische aanpak. Ze dwingen elke asset op een lijst te plaatsen waarin elke asset belangrijker is dan de onderliggende. Ze beginnen bovenaan de lijst en zakken zo ver mogelijk af in een bepaalde periode.

“Als ik tijd heb voor 20 assets, doe ik de eerste 20, als ik tijd heb voor 100 assets, doe ik de eerste 100.”

Deze force-ranking veroorzaakt een vals perfecte volgorde, omdat het vaak veel valse precisie en appels-met-peren-vergelijkingen van verschillende activa vereist. Het legt ook te veel nadruk op de precieze werking van de scorecriteria. Het maakt het scoresysteem te zwaar.

Zodra ze de lijst afwerken, kunnen ze het aantal assets alleen nog maar bijhouden op basis van hun beschikbare middelen. Sommige maanden zijn goed, andere slecht. Deze dynamische aanpak voelt misschien flexibeler aan, maar is ook een zelfvernietigende aanpak, omdat het nog steeds het grootste deel van wat onder de streep valt, negeert.

Elk bezit op zijn eigen schema

De meeste mensen gebruiken een variant van de dynamische aanpak. Ze stellen een onderhoudsschema op waarmee ze belangrijke activa vaker en minder belangrijke activa minder vaak kunnen onderhouden.

"Ik kan elk bezit op aarde behouden, zolang ik het maar ver genoeg kan plannen."

Dit is de meest voorkomende aanpak, omdat het voelt als de beste van twee werelden. Ze kunnen zich (uiteindelijk) helemaal onderaan de lijst met kritieke punten werken en hoeven geen extra middelen in te zetten. Nogmaals, deze aanpak is contraproductief.

Een subtiele opmerking moet worden gemaakt: een goede onderhoudsplanning is de hoeksteen van elk optimaal presterend onderhoudsprogramma. De valkuil waar mensen in trappen, is dat ze gepland onderhoud verwarren met voldoende onderhoud. Ze denken dat simpelweg onderhoud volgens een schema gelijk staat aan effectief onderhoud. Ze reageren op tijdsdruk door de planning simpelweg uit te dunnen om taken verder uit te stellen, of ze laten elke taak gewoon uitlopen.

Volledige dekking

Een paar mensen kiezen voor een volledige dekking. Ze concluderen mogelijk dat het grootste deel van hun apparatuur cruciaal is. Daarom schalen ze hun resources op, zodat ze volledige dekking hebben voor alle kritieke assets. Ze verdubbelen het onderhoudspersoneel, sturen iedereen naar volledige cross-training en certificering, en kopen alle nieuwe tools. Sterker nog, ze kiezen er misschien voor om hun bestaande personeel constant overuren te laten maken. Deze aanpak is om een ​​aantal redenen ook contraproductief.

Ten eerste is dit de duurste aanpak en in sommige gevallen ruilt u hoge directe kosten in voor geleidelijke kostenbesparingen op de lange termijn.

Ten tweede trekt deze aanpak, vanwege de hoge kosten, de aandacht en de kritische blik van het hogere management, wat leidt tot extreme druk om direct rendement op de investering te behalen. Als er machines uitvallen, beweren sommigen dat dit bewijst dat het programma het probleem niet oplost. Het kweekt ongeduld bij het management om direct resultaat op korte termijn te behalen.

Ten slotte is deze aanpak contraproductief, omdat ze impliceert dat beter onderhoud buiten onze macht ligt. Het suggereert dat verbetering volledig afhangt van onze omstandigheden en middelen.

Wat is dan de betere manier?

Geen van deze vier manieren is duurzaam. Dus wat? is wat is de betere manier?

Dat is waar we in Deel 3 naartoe gaan.

Auteur Bio: John Bernet is specialist in mechanische toepassingen en producten bij Fluke Corporation. Met zijn meer dan 30 jaar ervaring in het onderhoud en de bediening van kerncentrales en machines in commerciële installaties, heeft John samengewerkt met klanten in alle sectoren en betrouwbaarheidsprogramma's geïmplementeerd. Hij is een gecertificeerd trillingsanalist categorie II en een Certified Maintenance Reliability Professional (CMRP), met meer dan 20 jaar ervaring in het diagnosticeren van machinestoringen.