Analiza krytyczności Część 2: Dylemat krytyczności – tak wiele aktywów, tak mało czasu

Szybki dostęp

Analiza krytyczności Część 1: Dlaczego analiza krytyczności jest pierwszym krokiem w kierunku dojrzałości konserwacyjnej

Analiza krytyczności Część 2: Dylemat krytyczności – tak wiele aktywów, tak mało czasu

Analiza krytyczności Część 3: Poza „krytycznością” – lepszy sposób klasyfikowania aktywów

Analiza krytyczności Część 4: Czego zespoły konserwacyjne mogą nauczyć się z triażu opieki zdrowotnej

Analiza krytyczności Część 5: Konserwacja wielopoziomowa – dopasowywanie narzędzi i talentów do ryzyka aktywów

Analiza krytyczności Część 6: Od przesiewu do korekty – kompletny przepływ pracy konserwacji predykcyjnej

W części 1 tej serii przyjrzeliśmy się analizie krytyczności — podstawowemu krokowi do identyfikacji aktywów, które mają największe znaczenie. Ale co się dzieje, gdy analiza pokazuje, że wiele aktywa mają kluczowe znaczenie, a Twój zespół nie ma czasu ani zasobów, aby zająć się wszystkim?

Witamy w dylemacie krytyczności.

Jeśli przeprowadzisz analizę krytyczności, prawdopodobnie otrzymasz długą listę, a wiele elementów na tej liście będzie miało charakter krytyczny.

Czy utrzymujesz to, co możesz, czy liczysz na więcej zasobów?

Przeprowadzenie analizy krytyczności jest dość łatwe, a większość firm już to zrobiła w mniejszym lub większym stopniu, z różnym powodzeniem. Różnica miliona dolarów leży w tym, jak ludzie faktycznie UŻYWAJĄ swoich analiz krytyczności.

Menedżerowie często popełniają błąd, traktując analizę krytyczności w sposób zbyt uproszczony i dostrzegając jedynie cztery możliwości utrzymania posiadanych aktywów.

Binarna

Niektórzy ludzie stosują podejście binarne. Patrzą na swoją długą listę aktywów i decydują, gdzie przebiega granica między aktywami, które mają znaczenie, a tymi, które nie mają. Tworzą jedną linię odcięcia: wszystko powyżej linii jest krytyczne, a wszystko poniżej linii jest niekrytyczne.

„Jeśli to nie jest krytyczny atut, nie zawracaj mi tym głowy”.

Jest to praktyka samodestrukcyjna, ponieważ nawet aktywa poniżej linii wymagają pewnej uwagi, a nawet aktywa poniżej linii — jeśli zostaną zaniedbane — mogą stwarzać problemy, które ostatecznie staną się krytyczne. To podejście niewłaściwie wykorzystuje analizę krytyczności do uzasadnienia ignorowania lub niedostatecznego utrzymania wielu aktywów. Zawsze wydaje się to wyzwalające na początku, ale ostatecznie wraca, aby prześladować liderów i zespoły ds. konserwacji. Tak zwane „mniej krytyczne” aktywa ciągle mają sytuacje awaryjne, które zmuszają zespół ds. konserwacji do powrotu do trybu reaktywnego.

Dynamiczny

Inni ludzie stosują podejście dynamiczne. Wymuszają ranking każdego zasobu na liście, gdzie każdy zasób jest bardziej krytyczny niż ten poniżej. Zaczynają od góry listy i schodzą tak nisko, jak to możliwe w danym okresie.

„Jeśli mam czas na 20 aktywów, to zajmuję się pierwszymi 20, jeśli mam czas na 100 aktywów, to zajmuję się pierwszymi 100.”

Ten force-rank powoduje fałszywie doskonały porządek, ponieważ często wymaga dużej ilości fałszywej precyzji i porównywania gruszek do jabłek różnych aktywów. Kładzie również zbyt duży nacisk na precyzyjną mechanikę kryteriów punktacji. Sprawia, że ​​system punktacji pracuje zbyt ciężko.

Gdy przejdą w dół listy, mogą utrzymać liczbę aktywów tylko na podstawie dostępnych zasobów. Niektóre miesiące są dobre, niektóre złe. To dynamiczne podejście może wydawać się bardziej elastyczne, ale jest również samoniszczącą praktyką, ponieważ nadal ignoruje większość tego, co spada poniżej linii.

Każdy składnik majątku według własnego harmonogramu

Większość ludzi korzysta z odmiany podejścia dynamicznego. Ustawiają harmonogram konserwacji, który pozwala im częściej konserwować ważne aktywa, a mniej ważne aktywa rzadziej.

„Mogę utrzymać każdy majątek na Ziemi, pod warunkiem, że potrafię zaplanować to odpowiednio długo”.

To jest najczęstsze podejście, ponieważ wydaje się najlepsze ze wszystkich światów. Mogą dotrzeć na dół listy krytyczności (ostatecznie) i nie muszą zwiększać zasobów. Ponownie, to podejście jest samoniszczące.

Należy zwrócić uwagę na subtelną kwestię: dobre planowanie konserwacji jest podstawą każdego programu konserwacji o wysokiej wydajności. Pułapka, w którą wpadają ludzie, polega na tym, że mylą konserwację planową z wystarczającą konserwacją. Uważają, że samo posiadanie konserwacji zgodnie z harmonogramem równa się skutecznej konserwacji. Reagują na ograniczenia czasowe, po prostu rozrzedzając harmonogram, aby przesunąć rzeczy dalej, lub po prostu pozwalają, aby każde zadanie było opóźnione.

Pełne pokrycie

Kilka osób stosuje podejście pełnego pokrycia. Mogą dojść do wniosku, że większość ich sprzętu jest krytyczna. Dlatego zwiększają swoje zasoby, aby mieć pełne pokrycie wszystkich krytycznych aktywów. Podwajają personel konserwacyjny, wysyłają wszystkich na pełne szkolenia krzyżowe i certyfikację oraz kupują wszystkie nowe narzędzia. Co gorsza, mogą zdecydować się na ciągłe nadgodziny dla swojego obecnego personelu. Takie podejście jest również samoniszczące z kilku powodów.

Po pierwsze, jest to najdroższe podejście i w niektórych przypadkach wiąże się z zamianą wysokich natychmiastowych kosztów na stopniowe, długoterminowe oszczędności.

Po drugie, ze względu na wysokie koszty, podejście to przyciąga uwagę i kontrolę ze strony kierownictwa wyższego szczebla, co stwarza ekstremalną presję, aby zapewnić natychmiastowy zwrot z inwestycji. Jeśli jakaś maszyna zawiedzie, niektórzy mogą powiedzieć, że jest to dowód, że program nie rozwiązuje problemu. Rodzi to niecierpliwość kierownictwa w kwestii natychmiastowych, krótkoterminowych rezultatów.

Wreszcie, takie podejście jest samoniszczące, ponieważ sugeruje, że lepsza konserwacja jest poza naszą mocą. Sugeruje, że poprawa jest determinowana wyłącznie przez nasze okoliczności i zasoby.

Więc jaka jest lepsza metoda?

Żadna z tych czterech metod nie jest zrównoważona. Więc co? is lepszy sposób?

Właśnie w tym kierunku zmierzamy w części 3.

Bio Autor: John Bernet jest specjalistą ds. zastosowań mechanicznych i produktów w Fluke Corporation. Wykorzystując ponad 30-letnie doświadczenie w konserwacji i obsłudze elektrowni jądrowych i maszyn w zakładach komercyjnych, John współpracował z klientami we wszystkich branżach, wdrażając programy niezawodności. Jest certyfikowanym analitykiem drgań kategorii II i certyfikowanym specjalistą ds. niezawodności konserwacji (CMRP) z ponad 20-letnim doświadczeniem w diagnozowaniu usterek maszyn.