Análise de Criticidade Parte 2: O Dilema da Criticidade – Tantos Ativos, Tão Pouco Tempo

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Análise de Criticidade Parte 1: Por que a Análise de Criticidade é o Primeiro Passo para a Maturidade da Manutenção

Análise de Criticidade Parte 2: O Dilema da Criticidade – Tantos Ativos, Tão Pouco Tempo

Análise de Criticidade Parte 3: Além do “Crítico” – Uma Maneira Melhor de Classificar Seus Ativos

Análise de Criticidade Parte 4: O que as equipes de manutenção podem aprender com a triagem de saúde

Análise de Criticidade Parte 5: Manutenção em Níveis – Adequação de Ferramentas e Talentos ao Risco de Ativos

Análise de Criticidade Parte 6: Da Triagem à Correção – O Fluxo de Trabalho Completo de Manutenção Preditiva

Na Parte 1 desta série, analisamos a análise de criticidade — a etapa fundamental para identificar quais ativos são mais importantes. Mas o que acontece quando sua análise mostra que muitos Os ativos são essenciais e sua equipe não tem tempo ou recursos para cobrir tudo?

Bem-vindo ao dilema da criticidade.

Se você realizar uma análise de criticidade, provavelmente terminará com uma lista longa, e muitas coisas nessa lista serão críticas.

Você mantém o que pode ou espera por mais recursos?

Realizar uma análise de criticidade é bastante fácil, e a maioria das empresas já fez isso em maior ou menor grau, com sucesso variável. A diferença milionária está em como as pessoas realmente USAM suas análises de criticidade.

Os gestores muitas vezes cometem o erro de adotar uma visão muito simplista de sua análise de criticidade e veem apenas quatro opções para manter sua coleção de ativos.

Binário

Algumas pessoas adotam uma abordagem binária. Elas analisam sua longa lista de ativos e decidem onde está a linha divisória entre os ativos que importam e os que não importam. Elas criam uma linha de corte: tudo acima da linha é crítico e tudo abaixo da linha é não crítico.

“Se não for um recurso essencial, não me incomode com isso.”

Esta é uma prática autodestrutiva, pois mesmo os ativos abaixo da linha de produção precisam de atenção, e mesmo os ativos abaixo da linha de produção — se negligenciados — podem criar problemas que eventualmente se tornam críticos. Essa abordagem utiliza indevidamente a análise de criticidade para justificar a desconsideração ou a submanutenção de muitos ativos. Isso sempre parece libertador no início, mas acaba voltando para assombrar os líderes e as equipes de manutenção. Os chamados ativos "menos críticos" continuam apresentando emergências que forçam a equipe de manutenção a voltar ao modo reativo.

Dinâmico

Outras pessoas adotam uma abordagem dinâmica. Elas forçam a classificação de todos os ativos em uma lista onde cada ativo é mais crítico do que o abaixo. Elas começam no topo da lista e descem o máximo possível em um determinado período.

“Se eu tiver tempo para 20 ativos, eu faço os primeiros 20, se eu tiver tempo para 100 ativos, eu faço os primeiros 100.”

Essa classificação forçada resulta em uma ordem falsamente perfeita, pois frequentemente exige muita precisão falsa e comparações incoerentes entre ativos diferentes. Também coloca muita ênfase na mecânica precisa dos critérios de pontuação. Faz com que o sistema de pontuação trabalhe demais.

Ao descerem na lista, eles só conseguem manter o número de ativos com base nos recursos disponíveis. Alguns meses são bons; outros, ruins. Essa abordagem dinâmica pode parecer mais flexível, mas também é uma prática autodestrutiva, pois ainda ignora a maior parte do que está abaixo do limite.

Cada ativo em seu próprio cronograma

A maioria das pessoas utiliza uma variação da abordagem dinâmica. Elas estabelecem um cronograma de manutenção que lhes permite manter ativos importantes com mais frequência e ativos menos importantes com menos frequência.

“Posso manter todos os ativos do planeta, desde que eu consiga programá-los com antecedência suficiente.”

Esta é a abordagem mais comum porque parece ser a melhor de todas. Eles podem chegar ao fim da lista de criticidade (eventualmente) e não precisam aumentar os recursos. Novamente, essa abordagem é contraproducente.

Um ponto sutil deve ser destacado: um bom cronograma de manutenção é a base de qualquer programa de manutenção de alto desempenho. A armadilha em que as pessoas caem é confundir manutenção programada com manutenção suficiente. Elas acham que simplesmente ter uma manutenção programada significa manutenção eficaz. Elas reagem às restrições de tempo simplesmente reduzindo o cronograma para adiar as tarefas, ou simplesmente deixam todas as tarefas atrasadas.

Cobertura total

Algumas pessoas adotam uma abordagem de cobertura total. Podem concluir que a maior parte de seus equipamentos é crítica. Portanto, aumentam seus recursos para ter cobertura total em todos os ativos críticos. Duplicam a equipe de manutenção, enviam todos para treinamento e certificação completos e compram ferramentas novas. Pior ainda, podem optar por manter seus funcionários atuais trabalhando horas extras perpétuas. Essa abordagem também é contraproducente por alguns motivos.

Primeiro, essa é a abordagem mais cara e, em alguns casos, você está trocando altos custos imediatos por economias de custos graduais e de longo prazo.

Em segundo lugar, devido ao alto custo, essa abordagem atrai a atenção e o escrutínio da alta gerência, o que cria uma pressão extrema para entregar um retorno imediato sobre o investimento. Se alguma máquina falhar, alguns podem dizer que é uma prova de que o programa não está resolvendo o problema. Isso gera impaciência gerencial por resultados imediatos de curto prazo.

Por fim, essa abordagem é contraproducente porque implica que uma melhor manutenção está fora do nosso alcance. Sugere que a melhoria é determinada inteiramente pelas nossas circunstâncias e recursos.

Então, qual é a melhor maneira?

Nenhuma dessas quatro maneiras é sustentável. Então o que is a melhor maneira?

É para lá que vamos na Parte 3.

Bio Autor: John Bernet é Especialista em Aplicações Mecânicas e Produtos na Fluke Corporation. Com mais de 30 anos de experiência em manutenção e operação de usinas nucleares e máquinas em usinas comerciais, John trabalhou com clientes de todos os setores na implementação de programas de confiabilidade. Ele é Analista de Vibração Certificado Categoria II e Profissional Certificado em Confiabilidade de Manutenção (CMRP), com mais de 20 anos de experiência no diagnóstico de falhas em máquinas.