Анализ критичности, часть 4: чему бригады по техническому обслуживанию могут научиться из медицинской сортировки
Быстрый доступ
Анализ критичности, часть 1: почему анализ критичности является первым шагом к зрелости обслуживания
Анализ критичности, часть 2: Дилемма критичности – так много активов, так мало времени
Анализ критичности, часть 3: за пределами «критичности» — лучший способ классификации ваших активов
Анализ критичности, часть 4: чему бригады по техническому обслуживанию могут научиться из медицинской сортировки
Анализ критичности, часть 5: многоуровневое обслуживание – соответствие инструментов и талантов риску активов
Анализ критичности, часть 6: от скрининга до исправления – полный рабочий процесс предиктивного обслуживания
В части 3 мы представили более полезный способ классификации активов — тот, который учитывает, как они влияют на результаты бизнеса, а не только то, являются ли они «критическими». Но даже при использовании интеллектуальной системы классификации бригады по техническому обслуживанию все еще сталкиваются с проблемой: ограниченными ресурсами.
Так как же масштабировать уход на сотни активов, не ставя под угрозу надежность? Оказывается, отрасль здравоохранения решает эту проблему уже десятилетиями, и техническое обслуживание может позаимствовать страницу из их книги.
Разрешение дилеммы критичности: пример из сферы здравоохранения
Многие активы могут казаться критически важными. Либо вы тестируете только то, что можете, либо нанимаете больше людей. Составление списка критичности может открыть глаза, и он показывает, насколько важны многие из ваших активов. Это часто приводит людей к следующим упрощенным решениям:
- У вас ограниченные ресурсы, поэтому вы начинаете с верхней части списка и поддерживаете столько, сколько можете — наиболее критически важного (бинарный, динамический, прореженный график). Недостатком является то, что вы все равно можете быть перегружены, потому что все критически важное оборудование, которое не покрыто, все равно выходит из строя и приводит к простоям. Может показаться, что ваши усилия не окупаются, и вы можете вернуться в режим тушения пожаров.
- Вы масштабируете свои ресурсы, так что у вас есть полное покрытие всех ваших критических активов. Вы удваиваете свой обслуживающий персонал, отправляете всех на полное обучение и сертификацию и покупаете все новые инструменты (полное покрытие, все или ничего). Недостатком является то, что это очень дорого и привлекает внимание руководства, что создает чрезвычайное давление, чтобы обеспечить немедленную окупаемость инвестиций. Поэтому, если какие-либо машины выходят из строя, это воспринимается как доказательство того, что программа не решает проблему.
Во внешнем мире работники здравоохранения сталкиваются с той же дилеммой критичности. Все одинаково важны, а ресурсы ограничены. Либо создайте отсечку и обслуживайте только критических людей, что неприемлемо, либо наращивайте огромные ресурсы, необходимые для предоставления всем 100% ухода, что неустойчиво. Что должны делать команды? Они должны внедрить многоуровневый подход.
За десятилетия эволюции медицинские специалисты организовались в многоуровневую систему, которая максимизирует уровни обслуживания, но также оптимизирует доступность наиболее специализированных ресурсов для наиболее специализированных проблем. На каждого врача-специалиста приходится гораздо больше врачей общей практики. На каждого врача общей практики приходится во много раз больше медсестер.
Почти все пациенты, которые приходят в медицинское учреждение, нуждаясь в «обслуживании», сначала видят медсестру. Медсестра может провести ряд быстрых тестов с помощью основных медицинских инструментов, чтобы определить, все ли в порядке. Если медсестра способна диагностировать и устранить проблему, то пациент может получить помощь непосредственно от медсестры и вернуться домой.
Если медсестра обнаруживает более серьезную проблему или не может диагностировать проблему, то пациент направляется к врачу общей практики. Врач общей практики может выполнить более сложную диагностику с помощью более продвинутых инструментов. Если врач общей практики способен диагностировать и устранить проблему, то пациент может получить помощь непосредственно у врача общей практики и вернуться домой.
Если врач общей практики обнаруживает более серьезную проблему или не может ее диагностировать, то пациента направляют к специалисту. Специалист обладает самыми передовыми знаниями и инструментами для диагностики и исправления проблемы пациента.
Такая рабочая структура гарантирует, что редкие, специализированные специалисты тратят время только на те проблемы, которые требуют их специализированной экспертизы. Теоретически это позволяет каждому пациенту получать адекватную помощь и не перегружать медицинских работников. Чтобы реализовать эту модель обслуживания без неограниченных ресурсов, они организовались в:
- Многоуровневые уровни работников
- Многоуровневые уровни обучения и сертификации
- Многоуровневый объем посещений
Скрининг на основе состояния здоровья помогает снизить нагрузку на каждом уровне оказания медицинской помощи.
Итак, как команды по техническому обслуживанию могут отразить этот многоуровневый подход? Именно к этому мы и направляемся в Части 5.
Об авторе: Джон Бернет — специалист по механическим приложениям и продуктам в корпорации Fluke. Используя свой более чем 30-летний опыт в обслуживании и эксплуатации атомных электростанций и машин на коммерческих предприятиях, Джон работал с клиентами во всех отраслях, внедряя программы надежности. Он сертифицированный аналитик вибрации категории II и сертифицированный специалист по надежности обслуживания (CMRP) с более чем 20-летним опытом диагностики неисправностей машин.
